The left side creates the familiar illusion: each unit appears cheaper as fixed overhead is spread more widely. The right side shows the factory spending more money to make that output. Real improvement must reduce resources or create saleable results, as separate Brazilian evidence on lean consulting suggests.
El lado izquierdo crea la ilusión conocida: cada unidad parece más barata al repartir más ampliamente los costos fijos. El lado derecho muestra que la fábrica gasta más dinero para producir ese volumen. La mejora real debe reducir recursos o crear resultados vendibles, como sugiere evidencia separada de Brasil sobre consultoría esbelta.
By 800 units, the accounting allocation has fallen to 12.5 while the physical labor-time index remains 51.2. The allocation therefore equals only 24.4% of the physical productivity measure.
Al llegar a 800 unidades, la asignación contable ha caído a 12.5 mientras el índice físico de tiempo laboral permanece en 51.2. La asignación equivale así a solo 24.4% de la medida de productividad física.
At 800 units, allocated overhead per unit falls to an index of 12.5 while actual manufacturing spending reaches 216.7. The lower unit allocation accompanies $14,000 of additional factory spending.
Con 800 unidades, la asignación de costos indirectos por unidad cae a un índice de 12.5 mientras el gasto manufacturero real llega a 216.7. La menor asignación unitaria acompaña $14,000 de gasto fabril adicional.
These terms separate accounting allocation from operating reality. Throughput focuses attention on what leaves the system and can be sold. Work in process and absorption costing explain why making more pieces can improve a report without improving flow.
Estos términos separan la asignación contable de la realidad operativa. El throughput enfoca la atención en lo que sale del sistema y puede venderse. El trabajo en proceso y el costeo por absorción explican por qué fabricar más piezas puede mejorar un reporte sin mejorar el flujo.
Advanced equipment can increase local capacity without improving total factory flow or economic cost.
El equipo avanzado puede aumentar la capacidad local sin mejorar el flujo total de la fábrica ni el costo económico.
Sales remain fixed at 500 units, so the commercial result has not improved. Yet the illustrative absorption profit rises from $15,000 to $30,000 as production reaches 2,000 units. The extra profit comes from postponing part of fixed factory cost inside inventory, not from selling more.
Las ventas permanecen fijas en 500 unidades, por lo que el resultado comercial no mejora. Sin embargo, la utilidad ilustrativa por absorción sube de $15.000 a $30.000 cuando la producción llega a 2.000 unidades. La utilidad adicional proviene de posponer parte del costo fijo fabril dentro del inventario, no de vender más.
This is the real-world consequence of treating production accounting as harmless arithmetic. Toshiba's semiconductor manipulations overstated profit by ¥36 billion. That was nearly one-quarter of the corporation's total ¥151.8 billion overstatement.
Esta es la consecuencia real de tratar la contabilidad de producción como aritmética inofensiva. Las manipulaciones de semiconductores de Toshiba sobrestimaron la utilidad en ¥36.000 millones. Eso representó casi una cuarta parte de la sobrestimación corporativa total de ¥151.800 millones.
TOC was not created only to correct misleading product costs. The evidence traces its development from scheduling software over 25 years, while later applications included five focusing steps and a reported 46% improvement in contract-award rates across 13 U.S. procurement divisions.
La TOC no se creó únicamente para corregir costos engañosos de productos. La evidencia traza su desarrollo desde el software de programación durante 25 años, mientras que sus aplicaciones posteriores incluyeron cinco pasos de enfoque y una mejora reportada del 46% en las tasas de adjudicación en 13 divisiones de contratación pública de Estados Unidos.
The second station is the narrow point at 40 units per hour. Adding 10 units there lifts theoretical line capacity to 50, while adding them elsewhere leaves the system at 40. If demand is only 35, the market becomes the tighter limit.
La segunda estación es el punto estrecho con 40 unidades por hora. Agregar 10 unidades allí eleva la capacidad teórica de la línea a 50, mientras agregarlas en otro lugar mantiene el sistema en 40. Si la demanda es solo 35, el mercado se convierte en el límite más estricto.
The constraint penalty accelerates with scrap: moving from 10% to 20% scrap adds 20.8 more constrained minutes, more than the entire penalty accumulated at 10%.
La penalización sobre la restricción se acelera con el desperdicio: pasar de 10% a 20% agrega 20.8 minutos restringidos, más que toda la penalización acumulada con 10%.
Baseline utilization of 87.5% produces a queueing factor of 7. Adding 10 units to the constraint lowers the factor to 2.3, while adding the same capacity elsewhere leaves it at 7.
La utilización inicial de 87.5% produce un factor de espera de 7. Agregar 10 unidades a la restricción reduce el factor a 2.3, mientras agregar la misma capacidad en otro recurso lo deja en 7.
The rated 40-unit constraint appears to exceed demand by 5 units, but its effective capacity is only 33.5. Adding 10 units elsewhere preserves the shortfall, while adding them to the constraint raises effective capacity to 41.9.
La restricción nominal de 40 unidades parece superar la demanda por 5 unidades, pero su capacidad efectiva es apenas 33.5. Agregar 10 unidades en otro recurso conserva el déficit, mientras agregarlas a la restricción eleva la capacidad efectiva a 41.9.
High utilization leaves little room to absorb normal variation. At 90% utilization, the approximate wait rises from 2.25 to 18 service times as the variability factor increases. The last few points of utilization can therefore damage flow far more than a simple efficiency report suggests.
Una utilización alta deja poco espacio para absorber la variación normal. Con 90% de utilización, la espera aproximada sube de 2,25 a 18 tiempos de servicio al aumentar el factor de variabilidad. Por eso, los últimos puntos de utilización pueden dañar el flujo mucho más de lo que sugiere un reporte simple de eficiencia.
Little's Law links work in process, throughput, and flow time in a stable system. At 10 units per day, extending flow from 2 to 20 days raises average WIP from 20 to 200 units. Inventory is therefore not just an accounting asset; it is also time trapped inside the process.
La Ley de Little vincula trabajo en proceso, throughput y tiempo de flujo en un sistema estable. Con 10 unidades diarias, ampliar el flujo de 2 a 20 días eleva el trabajo promedio en proceso de 20 a 200 unidades. Por eso, el inventario no es solo un activo contable; también es tiempo atrapado dentro del proceso.
At a menswear manufacturer, resetting work in process reduced average production lead time by 34%. Separately, NIST reported a 0.3% annual decline in U.S. multifactor productivity from 2005 to 2016.
En un fabricante de ropa masculina, reajustar el trabajo en proceso redujo 34% el tiempo promedio de producción. Por separado, el NIST informó una disminución anual de 0,3% en la productividad multifactor de Estados Unidos entre 2005 y 2016.
Product B generates the most throughput per unit in the example, but it consumes too much constrained time. Product C produces $8 per constrained minute, ahead of Product A at $6 and Product B at $3. That ranking is useful only while one resource clearly dominates the decision.
El producto B genera el mayor throughput por unidad en el ejemplo, pero consume demasiado tiempo restringido. El producto C produce $8 por minuto restringido, por delante del producto A con $6 y del producto B con $3. Ese ranking es útil solo mientras un recurso domine claramente la decisión.
A minute lost at spare capacity can often be recovered later. A minute lost at the active constraint directly threatens system output. At 40 units per hour, a 2-hour outage places 80 capacity units at risk.
Un minuto perdido en capacidad libre puede recuperarse después. Un minuto perdido en la restricción activa amenaza directamente la producción del sistema. Con 40 unidades por hora, un paro de 2 horas pone en riesgo 80 unidades de capacidad.
The published summaries are impressive: roughly 69% in lead time, 68% in throughput, 66% in cycle time, and 50% in inventory. But the synthesis covered more than 80 reported applications rather than a random sample of every implementation. A 2008 review also noted that much of the empirical support remained case-based.
Los resúmenes publicados son impresionantes: cerca de 69% en tiempo de entrega, 68% en throughput, 66% en tiempo de ciclo y 50% en inventario. Pero la síntesis cubrió más de 80 aplicaciones reportadas, no una muestra aleatoria de todas las implementaciones. Una revisión de 2008 también señaló que gran parte del respaldo empírico seguía basado en casos.
The independently reported inventory and throughput changes predict almost the same remaining flow time as the reported lead-time result, with only 1.2 index points between them.
Los cambios reportados de inventario y producción efectiva predicen casi el mismo tiempo de flujo restante que el resultado reportado del plazo, con apenas 1.2 puntos de diferencia.
TOC is not a one-time project or a replacement accounting system. Improving one constraint changes the system and may reveal another limit. The fifth focusing step therefore sends management back to the first step.
TOC no es un proyecto único ni un sistema contable sustituto. Mejorar una restricción cambia el sistema y puede revelar otro límite. Por eso, el quinto paso de enfoque devuelve a la dirección al primer paso.
With sales fixed at 500, absorption profit per sale rises from $30 to $60 as production increases from 500 to 2,000. Variable-costing profit per sale remains $30.
Con las ventas fijas en 500, la utilidad por venta bajo absorción aumenta de $30 a $60 cuando la producción sube de 500 a 2,000. La utilidad por venta según costeo variable permanece en $30.
Only the 80% plan remains feasible, and it consumes 95.5% of effective capacity. Plans of 90% through 100% require between 107.4% and 119.3% of what the equipment can effectively deliver.
Solo el plan de 80% sigue siendo viable y consume 95.5% de la capacidad efectiva. Los planes de 90% a 100% requieren entre 107.4% y 119.3% de lo que el equipo puede entregar efectivamente.
A falling allocation is not the same as a falling economic cost. TOC replaces local efficiency thinking with a system-flow question.
Key findings
With $35,000 contribution before $20,000 fixed overhead and 500 sales, illustrative absorption profit rises from $15,000 to $30,000 as production reaches 2,000. Pearson
The queueing factor utilization divided by spare capacity rises from 1 at 50% utilization to 19 at 95%. Cambridge University Press
Frequently cited summaries of Mabin and Balderstone report improvements near 69% in lead time, 66% in cycle time, 50% in inventory, and 68% in throughput. St. Lucie Press
Among U.S. manufacturers observed during 2003–2008, abnormal production costs significantly increased after SFAS No. 151 became effective in 2005. doi.org
Toshiba’s semiconductor accounting manipulations overstated profit by ¥36.0 billion, nearly one-quarter of the corporation’s total ¥151.8 billion overstatement. doi.org
With $10,000 fixed and $20 variable cost, producing 100, 200, 400, and 800 units raises manufacturing spending from $12,000 to $26,000. Pearson
In the same scenario, variable-costing profit remains $15,000 at production volumes of 500, 1,000, and 2,000 because sales remain 500. Pearson
Adding 10 hourly units to the 40-unit bottleneck raises theoretical line capacity to 50; adding them to any nonconstraint leaves it at 40. Waveland Press
At 90% utilization, variability factors of 0.25, 1, and 2 produce approximate Kingman waiting multipliers of 2.25, 9, and 18 service times. Cambridge University Press
Availability of 90%, performance of 95%, and quality of 98% multiply to 83.8% OEE, below their 94.3% arithmetic average. Productivity Press
Brasil Mais Produtivo participants gained about 8% employment, were 2.9 times likelier to export, and 5.8 times likelier to remain active roughly two years later. anpec.org.br
Thirteen U.S. government procurement divisions implementing TOC during 2008–2010 averaged a 46% improvement in contract-award rates. doi.org
The argument
Unsold production can postpone fixed overhead and lift reported profit.
Manufacturing accounting choices can become a corporate-scale reporting failure.
TOC grew from scheduling software into a management philosophy.
Local capacity matters only when it changes the system's active limit.
Full-looking resources can create slow-moving factories.
More material in the system usually means more time spent inside it.
This research is published in English and Spanish. Ver en español
La investigación detrás de esta presentación
Una asignación decreciente no equivale a un costo económico decreciente. TOC reemplaza la eficiencia local por una pregunta sobre el flujo del sistema.
Hallazgos clave
Con $35.000 de contribución antes de $20.000 fijos y 500 ventas, la utilidad ilustrativa por absorción sube de $15.000 a $30.000 al producir 2.000. Pearson
El factor de colas, utilización dividida entre capacidad libre, aumenta de 1 con 50% de utilización a 19 con 95%. Cambridge University Press
Resúmenes citados de Mabin y Balderstone reportan mejoras cercanas a 69% en entrega, 66% en ciclo, 50% en inventario y 68% en throughput. St. Lucie Press
Entre fabricantes estadounidenses observados de 2003 a 2008, los costos anormales de producción aumentaron significativamente después de que SFAS No. 151 entró en vigor en 2005. doi.org
Las manipulaciones contables del negocio de semiconductores de Toshiba sobrestimaron la utilidad en ¥36.000 millones, casi una cuarta parte de la sobrestimación corporativa total de ¥151.800 millones. doi.org
Con $10.000 fijos y $20 de costo variable, producir 100, 200, 400 y 800 unidades eleva el gasto manufacturero de $12.000 a $26.000. Pearson
En el mismo escenario, la utilidad con costeo variable permanece en $15.000 al producir 500, 1.000 y 2.000 unidades porque las ventas siguen en 500. Pearson
Agregar 10 unidades por hora al cuello de 40 eleva la capacidad teórica a 50; agregarlas a cualquier no restricción la mantiene en 40. Waveland Press
Con 90% de utilización, factores de variabilidad de 0,25, 1 y 2 producen multiplicadores Kingman aproximados de 2,25, 9 y 18 tiempos de servicio. Cambridge University Press
Disponibilidad de 90%, rendimiento de 95% y calidad de 98% se multiplican en 83,8% de OEE, por debajo de su promedio de 94,3%. Productivity Press
Las empresas participantes en Brasil Mais Produtivo aumentaron el empleo cerca de 8%, tuvieron 2,9 veces más probabilidades de exportar y 5,8 veces más de seguir activas dos años después. anpec.org.br
Trece divisiones de contratación pública de Estados Unidos que implementaron TOC entre 2008 y 2010 lograron una mejora promedio de 46% en las tasas de adjudicación de contratos. doi.org
El argumento
La producción no vendida puede posponer costos fijos y elevar la utilidad reportada.
Las decisiones contables manufactureras pueden convertirse en una falla corporativa.
La TOC evolucionó de software de programación a una filosofía de gestión.
La capacidad local solo importa cuando cambia el límite activo del sistema.
Los recursos que parecen llenos pueden crear fábricas lentas.
Más material en el sistema suele significar más tiempo dentro de él.
Esta investigación se publica en inglés y español. Read in English
